Telenor

Lederudvikling: Leadership and People

Hvordan opnår vi fælles afsæt i ledergruppen?

Norske Telenor kontaktede Green Andersen, da de havde behov for at styrke ledergruppen i forhold til at uddanne og samle deres ledere for at styrke et fælles afsæt og opnåelse af virksomhedens grundlæggende ledelsesværdier.

Sonofon, Cybercity, CBS og Tele 2 var blevet opkøbt af Norske Telenor og havde i en periode ikke haft fokus på intern lederudvikling. De ønskede et basis forløb for alle de ledere (ca. 120 ledere), som ikke havde deltaget i noget internt lederudviklingsprogram. Forløbet skulle udvikles i samarbejde med den interne HR funktion og bygge på de grundlæggende ledelsesværdier, som var gældende i Telenor. Desuden skulle forløbet indeholde de grundlæggende værktøjer, som var introduceret i tidligere forløb. Overskriften ”Leadership and People” blev valgt for at understrege at fokus skulle være på den del af lederrollen, som arbejdede med visioner og udvikling af medarbejderne. Det viste sig i den indledende fase, at meget tid og energi lægges Management og Ekspertdelen, hvor fokus fremover skulle flyttes til Leadership and People.

Individuel og fælles udvikling

Det skræddersyede forløbet bestod af 3 moduler fordelt med 3x3 dages internat med ca. 6 ugers mellemrum.

Det blev indledt med et kick-off, hvor deltagernes chefer var inviteret og blev involveret, da det er vores erfaring, at det er vigtigt at involvere deltagernes chefer fra starten af for at sikre langtidseffekten.

Afdelingschefernes forløb tog udgangspunkt i en 360 graders analyse, og alle forløb inkluderede coaching mellem modul 2 og 3. Forløbet bestod af løbende opfølgningssamtaler og en udviklingsplan blev indlagt som obligatorisk momenter i forløbet.

Vores dynamiske tilgangsvinkel på ledelse blev en integreret del af forløbene i form af daglige tilstandsrunder, hvor deltagerne fik mulighed for at skærpe deres opmærksomhed på, hvad der foregår i deltagergruppen her og nu. Dette virkede fra starten af som et provokerende element, men blev en inspiration til mange af lederne om i egen afdeling at afsætte tid til, at medarbejderne får mulighed for at give udtryk for deres personlige tilstand her og nu.

Deltagerne valgte desuden en ”Buddy ” ( sparringspartner), som de under hele forløbet havde fortrolige samtaler med, og som i fremtiden blev en mulig intern sparringpartner. Buddystrukturen blev et væsentligt moment for udvikling af tværgående samarbejde i organisationen.

Leadership and People
På baggrund af forløbet opnåede vi følgende

• Indsigt, udvikling og visioner på egne og virksomhedens vegne
• Tværgående samarbejde i organisationen
• Strategi og fælles afsæt i forhold til Leadership and People
• Værktøjer til håndtering af lederrollen